A quién venderle: lo que más se repitió en 67 empresas en Bogotá

La pregunta más repetida en Bogotá fue a quién venderle.

Durante un año acompañamos a 67 empresas en Innovalab, el programa de aceleración e incubación de la Cámara de Comercio de Bogotá. Había de todo, desde una fintech con decenas de miles de clientes hasta equipos que apenas estaban armando su primer prototipo, en sectores tan distintos como la salud digital y la industria musical.

Con esa diversidad uno esperaría problemas distintos. Lo que encontramos fue que buena parte de ellas tropezaba con la misma decisión antes de poder hablar en serio de crecimiento o de inversión, y lo que pasó cuando la tomaron dice bastante sobre cómo acompañar empresas en esta etapa.

Antes del pitch y de la inversión había que decidir a quién venderle

El problema aparecía con distintas caras. Había plataformas que no terminaban de decidir si le vendían a empresas o a personas, y compañías con dos negocios enredados bajo la misma marca. Mientras eso no se resolviera, trabajar el pitch o las métricas era pulir una historia que iba a cambiar.

En al menos once de las 67 empresas esa historia cambió de verdad: pivotaron o redefinieron su propuesta de valor en ciclos de dos a tres meses. Para nosotros es el resultado más valioso del programa, y no aparece en ningún tablero de indicadores.

Una de las compañías cuyo producto usa inteligencia artificial para orientar a emprendedores sobre dónde anunciarse, llegó vendiendo una membresía a consumidores y salió apuntando a corporativos, con un enfoque comercial que ya le estaba consiguiendo tracción.

Otra de ellas, que desarrolla tecnología para la comunicación entre personas sordas y oyentes, dejó de atender varios segmentos a la vez y se concentró en empresas con agenda de inclusión. Con ese foco consiguió que una empresa grande reconociera tener el problema y le abriera la puerta a un piloto, algo que difícilmente pasa cuando le hablas a todo el mundo.

Empresas que no son de software construyeron con IA, y eso trae un riesgo

Silent Art es una productora de cine bogotana y Konvergenz una agencia de booking musical que conecta Iberoamérica con territorios francófonos. Ninguna de las dos vende tecnología, y las dos avanzaron en sus sitios web con prototipos construidos con inteligencia artificial. El de Silent Art ya funciona como catálogo comercial de sus servicios. Hace no mucho, eso implicaba contratar a alguien y esperar.

La otra cara la vimos en una startup que había levantado buena parte de su producto sobre una herramienta visual de prototipado con IA. En la mentoría se dio cuenta de que dependía demasiado de ella y terminó migrando su desarrollo a herramientas de generación de código. Prototipar rápido funciona, pero un producto amarrado a la herramienta con la que nació puede costar meses cuando le toca crecer, y esa conversación le corresponde al mentor antes de que ocurra.

A otras, lo mejor que les pudimos decir fue que no construyeran todavía

Mientras unas empresas construían más rápido que nunca, en la incubadora el consejo útil muchas veces fue el contrario.

A un emprendimiento de software con tres usuarios activos le recomendamos vender antes de terminar el producto y validar con un piloto de 10 a 20 usuarios. Un proyecto de base científica salió con una ruta de certificaciones en lugar de un plan de desarrollo, porque sin validaciones de salud y calidad no tiene nada que vender. En etapa temprana, saber qué no hacer puede ahorrar más plata que cualquier herramienta.

Los ingresos a tres meses miden mal un programa de aceleración

Doce empresas reportaron ingresos o ventas al inicio y al cierre de su acompañamiento, y en todas el número subió, en un caso casi al triple. Sería fácil ponerlo en el titular. No lo hacemos porque son cifras entregadas por las propias empresas, en un periodo corto y sin grupo de comparación, y con eso no se le puede atribuir el crecimiento a un programa de dos o tres meses.

Lo que sí puede cambiar en ese tiempo es la claridad sobre el modelo de negocio. Las ventas llegan después, cuando esa decisión se ejecuta, y por eso tiene más sentido medir esa claridad al cierre y volver a preguntar por ingresos a los seis y a los doce meses.

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