Key Takeaways
- La gestión del cambio es el trabajo de lograr que las personas dejen de hacer las cosas como las hacían y empiecen a hacerlas de la forma nueva. Instalar el sistema es la parte fácil. Que la gente lo use es el proyecto.
- La gente adopta una herramienta cuando cree que le sirve para su trabajo. En el estudio que dio origen al modelo de aceptación tecnológica, la utilidad percibida pesó más en el uso que la facilidad de uso (Davis, MIS Quarterly, 1989).
- Los incentivos pueden frenar una tecnología que sí funciona. En Pakistán, una herramienta que bajaba el costo del material la adoptaron 5 de 35 fábricas que la recibieron gratis, porque a los cortadores, pagados por pieza, les hacía perder plata (Atkin y otros, Quarterly Journal of Economics, 2017).
- Lo que se adopta también se abandona. Nueve años después de una intervención exitosa en fábricas textiles de India, cerca de la mitad de las prácticas nuevas se había dejado, sobre todo cuando cambió el gerente de planta (Bloom y otros, AEJ: Applied Economics, 2020).
- La famosa cifra de que el 70% de los cambios fracasa no tiene respaldo empírico. Mark Hughes revisó de dónde salía y no encontró evidencia válida (Journal of Change Management, 2011).
Una empresa compra un CRM, paga las licencias, contrata la configuración y hace una capacitación de un día. Tres meses después los vendedores siguen anotando los clientes en un Excel y en el WhatsApp, y el CRM tiene los mismos registros que el día del lanzamiento. Nadie se opuso abiertamente. Simplemente no lo usan.
Esa escena se repite con ERP, sistemas de inventario, herramientas de IA y procedimientos nuevos. El problema casi nunca está en el software. Esta guía explica qué es la gestión del cambio, por qué la gente no adopta lo que la empresa compra y cómo hacer que lo use, con evidencia de estudios y no de opiniones. Hace parte de nuestra guía de transformación digital para empresas.
¿Qué es la gestión del cambio?
La gestión del cambio es el conjunto de decisiones y acciones que una empresa toma para que sus personas pasen de la forma actual de trabajar a una nueva, y se queden ahí. Aplica a cualquier cambio: un sistema, un proceso, una reorganización o una política.
En proyectos de tecnología se suele confundir con la capacitación o con la comunicación interna. Las dos hacen parte, pero no alcanzan. Un vendedor que entendió perfectamente cómo funciona el CRM puede seguir sin usarlo si registrar cada llamada le quita tiempo de vender y nadie revisa lo que registra.
Por eso conviene pensar el cambio en términos de comportamiento. La pregunta útil es quién tiene que hacer algo distinto el lunes, qué exactamente y qué gana o pierde con eso.
¿Por qué la gente no usa la tecnología que compró la empresa?
La gente no usa una tecnología nueva cuando no le ve utilidad para su trabajo, cuando le cuesta más de lo que le da o cuando el camino viejo sigue disponible y funciona. La resistencia rara vez es irracional, y casi siempre tiene una explicación concreta.
El modelo más estudiado sobre esto es el de aceptación tecnológica de Fred Davis. En su artículo de 1989, Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology, midió con 152 usuarios qué tanto pesaban dos factores en el uso de un sistema. La utilidad percibida tuvo una correlación con el uso bastante mayor que la facilidad de uso. Un sistema fácil que no le resuelve nada a quien lo usa se queda quieto.
Hay otro motivo que se mira menos: el sistema puede servirle a la empresa y no a la persona que lo tiene que alimentar. El gerente quiere ver el embudo de ventas. El vendedor tiene que registrar cada interacción y no recibe nada a cambio. Si nadie resuelve ese desbalance, la adopción depende de la buena voluntad.
| Lo que se oye | Lo que suele estar detrás | Qué revisar |
|---|---|---|
| "No tengo tiempo para meter los datos" | El sistema agrega trabajo y no le quita ninguno a quien lo usa | Qué tarea vieja desaparece con la nueva |
| "El Excel funciona mejor" | El camino anterior sigue abierto y es más rápido | Si el proceso viejo se cerró o convive con el nuevo |
| "Eso no sirve para lo que hacemos" | Se configuró sin las personas que hacen el trabajo | Quién participó en definir los requisitos |
| "Nadie mira lo que uno registra" | La gerencia sigue pidiendo los reportes por otro canal | Si los jefes usan el sistema para decidir |
| Silencio y uso mínimo | El cambio afecta ingresos, carga o estatus de alguien | Quién pierde con el cambio |
Las empresas de software también miden esto. Pendo, una empresa que analiza el uso de aplicaciones, reportó en su Feature Adoption Report de 2019 que el 80% de las funciones del producto de software promedio se usa poco o nunca, con datos de 615 de sus clientes. Es un dato de proveedor y mide funciones, no empresas, pero muestra que comprar capacidad y usarla son dos cosas distintas.
¿Es cierto que el 70% de los cambios organizacionales fracasa?
No hay evidencia sólida de que el 70% de los cambios organizacionales fracase, aunque la cifra se repite en libros, conferencias y propuestas de consultoría. Mark Hughes rastreó cinco de las fuentes que la citan en Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? y concluyó que ninguna ofrece evidencia empírica válida y confiable.
Las cifras sobre transformaciones digitales que publican consultoras como BCG o McKinsey son otra cosa: salen de encuestas propias a ejecutivos y miden si la empresa cree haber cumplido sus objetivos. Sirven como señal y conviene citarlas con ese alcance.
Lo mismo pasa con el dato más usado para defender la gestión del cambio. Prosci, la firma que creó el modelo ADKAR, reporta en su estudio Best Practices in Change Management (12.ª edición, 2023) que el 88% de quienes calificaron su gestión del cambio como excelente cumplió los objetivos del proyecto, frente al 13% de quienes la calificaron como mala. Son practicantes calificando su propio trabajo. La relación es fuerte, pero no prueba que una cosa cause la otra.
¿Qué modelos de gestión del cambio existen?
Los tres modelos más usados son el de Lewin, los ocho pasos de Kotter y ADKAR. Ninguno es una receta y cada uno sirve para mirar una parte distinta del problema.
| Modelo | Qué propone | Para qué sirve | Su límite |
|---|---|---|---|
| Lewin: descongelar, cambiar, recongelar | El cambio pasa por romper el equilibrio actual, moverse y estabilizar | Explicar a un equipo que el cambio tiene etapas | Cummings, Bridgman y Brown mostraron en 2016 que Lewin nunca formuló ese modelo de tres pasos; se armó después de su muerte |
| Kotter: ocho pasos | Urgencia, coalición, visión, comunicación, quitar obstáculos, victorias tempranas, consolidar, anclar en la cultura | Cambios grandes que dependen de la dirección | Pensado para transformaciones corporativas; pesa poco en una implementación puntual |
| ADKAR (Prosci) | Cada persona pasa por conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo | Encontrar en qué punto se trabó cada grupo | Mira al individuo y deja por fuera los incentivos y la estructura |
John Kotter publicó sus ocho pasos en 1995 en Harvard Business Review, en Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, como una lista de los errores que veía en las empresas. Dos de ellos se ven a menudo en proyectos de tecnología: no planear victorias tempranas y declarar la victoria demasiado pronto, cuando el sistema está instalado pero todavía no es la forma normal de trabajar.
ADKAR es útil como diagnóstico. Si la gente sabe por qué se cambia pero no quiere, el problema es de deseo, y más capacitación no lo resuelve. Si quiere y no puede, falta habilidad o práctica.
Cómo gestionar el cambio al implementar una tecnología, paso a paso
Estos siete pasos sirven para un CRM, un ERP, una herramienta de IA o un proceso nuevo. Empiezan antes de comprar y terminan meses después del lanzamiento.
1. Define qué comportamiento tiene que cambiar
Escribe, para cada grupo de personas, qué va a hacer distinto: "los vendedores registran cada cotización en el CRM el mismo día", "bodega descarga las salidas en el sistema al despachar". Si no puedes escribir esa frase, todavía no sabes qué estás implementando. El mapa de procesos es el punto de partida, porque muestra quién hace qué hoy.
2. Pregunta quién gana y quién pierde con el cambio
Revisa cómo se le paga, se le mide y se le reconoce a cada persona afectada, y si el cambio le sube la carga, le baja los ingresos o le quita control. Es la pregunta que más se salta y la que explica el caso de este artículo. Cuando alguien pierde, hay que compensarlo o rediseñar el cambio. Esperar que lo acepte por compromiso con la empresa casi nunca funciona.
3. Involucra a quienes van a usarlo antes de comprar
Las personas que hacen el trabajo conocen las excepciones, los atajos y lo que de verdad toma tiempo. Si participan en definir los requisitos y en probar las opciones, el sistema se parece más a su trabajo y lo sienten propio. Llevado al extremo, son ellas mismas las que construyen la solución, como explicamos en innovación digital impulsada por empleados.
4. Muestra la utilidad con el trabajo real de cada persona
La capacitación genérica en un auditorio enseña dónde están los botones. Lo que mueve la adopción es ver, con los propios casos, qué se ahorra o qué se gana. Entrena por rol, en el puesto de trabajo y con datos reales, y deja a una persona del mismo equipo como referente para las dudas de la segunda semana.
5. Cierra el camino viejo cuando el nuevo funcione
Mientras el Excel paralelo siga existiendo y los jefes sigan pidiendo el reporte por correo, el sistema nuevo compite con el viejo y pierde. Fija una fecha para dejar de aceptar el formato anterior, después de comprobar que el nuevo resuelve los casos frecuentes. Antes de esa fecha, cerrarlo solo genera trabajo por fuera del sistema.
6. Mide el uso, no la capacitación
"Se capacitó al 100% del equipo" no dice nada sobre la adopción. Mide comportamiento: porcentaje de cotizaciones registradas en el sistema, usuarios activos por semana, reportes que la gerencia saca del sistema y no de otra fuente. Revisa esas cifras por grupo, porque el promedio esconde el área donde el cambio no entró.
7. Dale dueño al cambio después del lanzamiento
El lanzamiento es la mitad del camino. Asigna a alguien de la operación, no del proyecto, la responsabilidad de que el nuevo comportamiento se sostenga, y deja escrito el proceso para que no dependa de una sola persona. La evidencia de India muestra por qué: cuando cambia el gerente que impulsó la práctica, la práctica tiende a irse con él.
Resistencia al cambio: ¿obstáculo o información?
La resistencia al cambio es, muchas veces, información sobre un problema real del cambio. Leerla solo como un obstáculo hace perder esa información. Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo D'Amelio lo argumentaron en Resistance to change: The rest of the story (Academy of Management Review, 2008): la visión habitual pone toda la culpa en quien recibe el cambio, cuando quienes lo impulsan también la generan con acuerdos incumplidos, mala comunicación o cambios que nunca explicaron.
En la práctica, cuando alguien se opone conviene preguntar qué sabe esa persona que el equipo del proyecto no sabe. A veces es miedo o costumbre. Otras veces es una excepción del proceso que nadie consideró, o una pérdida que nadie vio. El caso que sigue es de los segundos.
Caso real: la herramienta que nadie quiso usar en las fábricas de balones de Pakistán
Sialkot, en Pakistán, es una ciudad conocida por fabricar balones de fútbol cosidos a mano. Un grupo de economistas encabezado por David Atkin diseñó un troquel nuevo para cortar los pentágonos de cuero sintético con menos desperdicio. Según su estimación conservadora, bajaba el costo de material por pentágono en 6,76% y el costo total cerca de 1%, en una industria con márgenes promedio de 8%.
En mayo de 2012 le entregaron el troquel gratis a 35 fábricas. Quince meses después, solo 5 de ellas lo habían usado para producir más de mil balones. Cuando preguntaron por qué, la razón más citada por los dueños fue la resistencia de los empleados. Los cortadores ganaban por pieza, el troquel nuevo los hacía más lentos al principio y el ahorro de material no les tocaba a ellos. Algunos le dijeron al dueño que la herramienta no servía.
Entonces probaron un ajuste. A un grupo de fábricas les explicaron el problema de incentivos y le ofrecieron a un cortador y a un impresor un pago único, cercano a un mes de ingresos (150 y 120 dólares), si demostraban frente al dueño que dominaban el troquel. De las 13 fábricas de ese grupo que no lo habían adoptado, 5 lo adoptaron en seis meses. En el grupo de comparación, ninguna. Los resultados están en Organizational Barriers to Technology Adoption (Quarterly Journal of Economics, 2017), con versión de trabajo de libre acceso en NBER.
La lección sirve para cualquier empresa que implementa tecnología. La herramienta funcionaba y el dueño quería usarla. Lo que la frenaba era que las personas que tenían que operarla perdían plata con ella, y eso solo se ve si alguien pregunta quién gana y quién pierde, que es el paso 2.
El estudio de Bloom, Mahajan, McKenzie y Roberts en fábricas textiles de India muestra la otra cara: el cambio también hay que sostenerlo. Nueve años después de una consultoría que mejoró la productividad, las plantas conservaban una ventaja grande sobre el grupo de control, pero cerca de la mitad de las prácticas adoptadas se había abandonado. El cambio de gerente de planta y la menor dedicación de los directivos fueron dos de las razones más citadas.
¿Qué cambia cuando lo que se implementa es inteligencia artificial?
Con la IA, el problema de adopción suele aparecer al revés: la gente ya la usa por su cuenta, con cuentas personales, antes de que la empresa decida nada. La gestión del cambio entonces se trata menos de convencer y más de ordenar, con reglas claras sobre qué información se puede usar y con qué herramientas. Lo explicamos en la guía de política de uso de IA en la empresa.
El segundo reto es de criterio. Una herramienta de IA puede estar instalada y usarse todos los días sin que nadie revise lo que entrega. Por eso en Suricata Labs hablamos de C³: curiosidad, criterio y creatividad, las capacidades que hacen que la adopción valga la pena. Comprar licencias no las construye.
Los siete pasos de esta guía aplican igual. Para la parte de priorizar dónde usar IA, sigue con cómo aplicar inteligencia artificial en una empresa.
Preguntas frecuentes sobre gestión del cambio
¿Qué es la gestión del cambio en una empresa?
Es el trabajo de lograr que las personas adopten una forma nueva de trabajar y la sostengan. Incluye entender quién se ve afectado, qué gana o pierde cada grupo, cómo se le enseña, cómo se mide el uso y quién responde por el cambio después del lanzamiento.
¿Cuáles son las causas más comunes de la resistencia al cambio?
Las más comunes son que la persona no ve utilidad para su trabajo, que el cambio le agrega carga o le quita ingresos, que el camino viejo sigue disponible y que nadie la consultó. El miedo y la costumbre existen, pero muchas veces la resistencia señala un problema real del diseño del cambio.
¿Qué es el modelo ADKAR?
ADKAR es un modelo de Prosci, creado por Jeff Hiatt, que describe cinco condiciones que una persona necesita para cambiar: conciencia de por qué, deseo de participar, conocimiento de cómo, habilidad para hacerlo y refuerzo para sostenerlo. Sirve para diagnosticar en cuál de esas cinco se trabó un grupo.
¿Cuánto tiempo toma que un equipo adopte un sistema nuevo?
Depende del cambio y del tamaño del equipo, y no hay una cifra general confiable. Lo que sí se puede hacer es medir el uso real cada semana desde el lanzamiento y no dar el proyecto por cerrado hasta que el comportamiento nuevo sea el normal y el camino viejo esté cerrado.
¿Quién debe liderar la gestión del cambio?
La debe liderar alguien con autoridad sobre la operación que cambia, apoyado por personas del mismo equipo que hacen de referentes. Un consultor externo o el área de tecnología pueden diseñar y acompañar, pero el cambio se sostiene cuando lo exige y lo usa quien dirige el trabajo diario.
Adoptar es la parte del proyecto que nadie presupuesta
Las empresas presupuestan licencias, configuración y capacitación, y casi nunca el tiempo de rediseñar incentivos, cerrar el camino viejo o medir el uso durante los meses siguientes. Ahí se pierde buena parte del valor de lo que se compró.
En Suricata Labs no vendemos ni implementamos software. Trabajamos con las empresas en la parte anterior y en la posterior: entender el proceso con quienes lo hacen, decidir qué tecnología tiene sentido y lograr que el equipo la adopte.
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Última actualización: 17 de octubre de 2026
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