Cómo seleccionar empresas en una convocatoria: requisitos, criterios de selección y jurado

Key Takeaways

• La selección decide buena parte de lo que el programa va a mostrar. En los datos de la Global Accelerator Learning Initiative (GALI), las empresas aceptadas por las aceleradoras ya tenían al postular casi el doble de ingresos que las rechazadas.
• Los jurados sirven más para descartar a las empresas con poco potencial que para ordenar a las mejores. En una competencia de planes de negocio en Nigeria, los puntajes de los jueces no se correlacionaron con supervivencia, empleo, ventas ni utilidades tres años después (McKenzie y Sansone, 2019).
• El juez que le toca a una empresa pesa en el resultado. En la aceleradora de la Cámara de Comercio de Cali, el 34% de los jueces calificaba de forma sistemáticamente más generosa o más estricta que el resto (González-Uribe y Reyes, 2021).
• El efecto de un programa depende del perfil de quien entra. En el mismo caso de Cali, el programa ayudó a empresas de alto potencial y no mejoró a las de bajo potencial que entraron gracias a un juez generoso.
• Cuando hay más empresas elegibles que cupos, un sorteo entre las que tienen puntajes parecidos es una regla justa y permite medir el impacto. Así se escogió a más de 700 ganadores del programa YouWiN! en Nigeria (McKenzie, 2017).

La convocatoria parece un trámite previo al programa, y es una de las decisiones de diseño con más consecuencias. De ella depende a quién llegan los recursos, cuánto puede cambiar en esas empresas y si al final será posible decir qué hizo el programa. Un programa que selecciona a las empresas que iban a crecer de todos modos se verá bien en el informe aunque haya cambiado poco.

Si armas convocatorias para una cámara de comercio, una secretaría de desarrollo económico, una fundación o un multilateral, aquí están los siete pasos para definir requisitos y criterios, armar el jurado, decidir el corte y dejar la selección lista para evaluar, con la evidencia de qué funciona.

¿Qué significa seleccionar bien en un programa de apoyo empresarial?

Seleccionar bien es escoger, entre las empresas que cumplen las condiciones para aprovechar el programa, a las que este les puede cambiar algo que no habrían logrado solas. El libro del BID ¿Cómo repensar el desarrollo productivo? (Crespi, Fernández-Arias y Stein, editores, 2014), al revisar las políticas de innovación, usa para esto el concepto de adicionalidad: si el apoyo genera algo que la empresa no habría hecho por su cuenta. Y recomienda focalizar en las empresas más propensas a sufrir la falla que el programa quiere corregir.

Esto no significa escoger a las más débiles. El caso de Cali, más abajo, muestra que el programa ayudó sobre todo a empresas de alto potencial y no transformó ideas flojas. La pregunta es cuáles de las empresas con potencial necesitan el apoyo para aprovecharlo y cuáles ya tienen cómo hacerlo solas.

En la práctica, la selección tiene tres capas que conviene separar:

¿Por qué es tan difícil predecir qué empresas van a crecer?

Es difícil porque en la parte alta de una convocatoria las diferencias entre empresas son pequeñas y el crecimiento depende de muchas cosas que un jurado no ve. El estudio de McKenzie y Sansone (2019), con más de 2.000 participantes de una competencia de planes de negocio en Nigeria, encontró que los puntajes de 20 jueces expertos, con plantilla de diez criterios y planes anonimizados, no predecían los resultados a tres años. Unos pocos rasgos del emprendedor predecían algo mejor, aunque con poca precisión, y los modelos de aprendizaje automático no mejoraron mucho.

Un experimento en Ghana comparó paneles de expertos con encuestas (Fafchamps y Woodruff, 2017). Una medida de habilidad tomada por encuesta se correlacionaba fuerte con el crecimiento, y el puntaje del panel aportaba algo adicional. Con la cautela de que la muestra era pequeña, los autores concluyen que los paneles sirven más para separar a las empresas con poco potencial que para distinguir entre las mejores, y que las encuestas son mucho más baratas.

Un jurado bien armado sirve, entonces, para filtrar la parte baja de la lista. Dentro de la parte alta, la precisión del puntaje es menor de lo que parece, y conviene decidir el corte con una regla transparente.

Cómo seleccionar empresas en una convocatoria paso a paso

1. Define a quién le sirve el programa

La selección empieza en la teoría de cambio: qué cambio busca el programa y qué empresas pueden lograrlo con ese apoyo y no sin él. Escribe el perfil por el problema que comparten las empresas, además de su tamaño o sector.

Revisa quién se queda por fuera si el perfil se escribe muy amplio. Un programa abierto a "pymes con potencial" va a recibir más postulaciones de las que ya tienen equipo para postular, y la selección termina premiando la capacidad de escribir bien una postulación.

2. Separa los requisitos de elegibilidad de los criterios de selección

Los requisitos de elegibilidad son condiciones de sí o no, verificables con un documento: territorio, tamaño, años de operación, formalización. Los criterios de selección ordenan a las elegibles y llevan un puntaje.

Un filtro mínimo antes del jurado ahorra trabajo y mejora la selección. En YouWiN! se descartó a quienes no alcanzaban un puntaje mínimo antes del sorteo, y en la aceleradora de Cali un primer filtro dejó 135 de 255 postulaciones antes de pasar a los jueces. Revisa también que los requisitos no expulsen al beneficiario que el programa dice querer: los trámites que solo pueden cumplir las empresas más grandes o las formalizadas hace años dejan fuera justamente a las que más podrían ganar.

3. Dimensiona la convocatoria contra los cupos y la deserción

Calcula cuántas postulaciones necesitas para llenar los cupos con empresas que de verdad cumplan el perfil, y cuántas se van a perder en el camino. En los datos de GALI, los programas de aceleración seleccionan en promedio menos del 13% de quienes postulan por cohorte.

No todos los programas tienen esa demanda. En Ghana la meta era 400 postulantes, al primer plazo llegaron 92 y hubo que ampliar el territorio para llegar a 335. Después, el 30% no asistió a ninguna capacitación y solo el 42% llegó a presentarse ante el panel. Quienes desertaron temprano trabajaban más horas y estaban más en comercio, y en promedio tenían menos escolaridad y menos habilidades financieras: la deserción mezcló costo de oportunidad con menor capacidad. Si la demanda no supera los cupos, el trabajo se mueve a la convocatoria misma: difusión con aliados del territorio, una postulación más corta y, si se quiere evaluar, entrada por fases.

Mantén la postulación corta. En Nigeria los planes promediaban 13.000 palabras y calificar cada uno tomaba entre 30 y 45 minutos; un formulario largo filtra por tiempo disponible más que por potencial.

4. Arma el jurado con una rúbrica y reduce el ruido entre jueces

Usa varios jueces por postulación, asígnalos al azar y dales una rúbrica con criterios definidos y una descripción de cada nivel. Esta es una rúbrica ilustrativa; cada programa define sus criterios y pesos según su teoría de cambio y los publica en los términos:

Luego ajusta cada puntaje por la generosidad del juez. Una forma simple, que se hace en una hoja de cálculo, es restar a cada puntaje el promedio de los puntajes que dio ese juez y sumar el promedio general de todos los jueces. Este ajuste solo es válido si los jueces se asignaron al azar y cada uno calificó varias postulaciones; si no, un juez parece estricto solo porque le tocaron postulaciones peores. Guarda el puntaje crudo y el ajustado, y publica la regla en los términos.

Cuida también la composición del comité. En los datos de GALI, los programas con más de 45% de mujeres en el comité de selección, que es la mediana, recibían más postulaciones de equipos de mujeres. Es una correlación, no un efecto probado.

5. Combina el puntaje del jurado con datos objetivos

Agrega a la postulación una encuesta corta con datos que se puedan verificar: ventas, empleados, prácticas que la empresa ya usa, experiencia del equipo. En Ghana las encuestas explicaron más del crecimiento que los paneles, y en Nigeria unos pocos rasgos del emprendedor predijeron algo mejor que los jueces. Eso no significa puntuar por edad o género; significa que una encuesta con datos verificables aporta información que un jurado no ve.

Los datos que se reportan para ganar un cupo tienden a inflarse. Para la línea base, aplica el mismo instrumento a todas las postulantes antes de anunciar resultados, sin que cuente para el puntaje, y contrástalo con registros cuando sea posible.

6. Decide los extremos por puntaje y el medio con una regla transparente

Usa el puntaje para dejar fuera a quienes claramente no cumplen el perfil y para asegurar a quienes claramente sí. Para el grupo del medio, donde los puntajes son parecidos, decide con una regla explícita: un sorteo entre empresas con puntaje similar, o cuotas por territorio o por género definidas antes de abrir. Si combinas cuotas y sorteo, sortea dentro de cada cuota.

El sorteo genera resistencia en muchas entidades de la región. La junta o los financiadores pueden sentir que se renuncia a decidir, y los entes de control preguntan por el criterio objetivo. Es más fácil de defender cuando se presenta como lo que es, una regla de desempate entre empresas que el jurado no puede distinguir, se anuncia en los términos de la convocatoria, se hace en público con acta y deja al jurado la decisión sobre los extremos de la lista. YouWiN! sorteó entre semifinalistas por dos razones: la incertidumbre del puntaje en ese rango, junto con el riesgo de captura por relaciones políticas o étnicas, y la posibilidad de medir el impacto.

7. Deja la selección lista para evaluar y revisa los términos antes de publicar

Guarda los puntajes de todas las postulaciones, con el juez que los asignó, incluidas las que salieron en el primer filtro, y los datos de contacto y la encuesta de las no seleccionadas. Si hubo sorteo, deja por escrito la franja sorteada, el procedimiento y una lista de espera ordenada por sorteo para reemplazos. Si hay suficientes postulaciones cerca del corte, la evaluación puede usar una regresión discontinua, siempre que los jueces califiquen sin conocer el puntaje de corte y se anoten todas las excepciones.

En los datos de GALI, las empresas rechazadas respondieron el seguimiento en un 47%, frente a 77% de las participantes, así que pide su autorización al postular y explícales para qué se usarán sus datos. Cómo escoger el método de evaluación según la regla de selección está en cómo medir el impacto de un programa empresarial.

Antes de publicar, revisa que los términos de la convocatoria digan los requisitos y el documento que prueba cada uno, los criterios con sus pesos, quién califica y cómo se ajustan los puntajes, la regla para el grupo del medio, la autorización para usar los datos de las no seleccionadas y la fecha en que se comunican los resultados.

Caso real: lo que la aceleradora de la Cámara de Comercio de Cali permitió aprender sobre los jurados

La aceleradora ValleE, de la Cámara de Comercio de Cali, ofrecía capacitación, asesoría y visibilidad, sin dinero. La Cámara tomó una decisión de diseño poco común: asignar los jueces al azar y conservar todos los puntajes. Eso permitió a Juanita González-Uribe y Santiago Reyes estudiar una de sus convocatorias (González-Uribe y Reyes, 2021).

De 255 postulaciones completas, un primer filtro dejó 135. Cada una fue calificada por tres jueces asignados al azar, de un grupo de 50, con cinco criterios: claridad del modelo, innovación, escalabilidad, rentabilidad potencial y equipo. Entraron las 35 con mejor puntaje promedio, un cupo fijado antes por presupuesto y espacio.

Como los jueces se asignaron al azar, los autores pudieron medir cuánto pesaba el juez. El 34% se desviaba de forma sistemática del resto, frente a un 6,8% que se esperaría por azar, y paneles de tres no alcanzaban a corregirlo. Los puntajes ajustados por la generosidad de cada juez sí ordenaban bien a las empresas según su potencial; el promedio sin ajustar no se correlacionaba con el desempeño.

La misma asignación al azar permitió estimar el efecto del programa en las empresas cuya entrada dependió del juez que les tocó. En los tres años siguientes a postular, sus ingresos anuales fueron en promedio unos 66 millones de pesos mayores, un 166% sobre el promedio de las rechazadas. El efecto vino de empresas de alto potencial que un juez estricto habría dejado fuera. Las de bajo potencial que entraron gracias a un juez generoso no mejoraron, y las participantes valoraron sobre todo la asesoría y la visibilidad (74%) por encima de la capacitación estándar (8%).

Preguntas frecuentes sobre la selección de empresas en convocatorias

¿Qué criterios de selección se usan en un programa empresarial?

Los más comunes evalúan el modelo de negocio, la capacidad del equipo, el potencial de crecimiento, la innovación y el ajuste con el objetivo del programa. La aceleradora de Cali usó cinco: claridad del modelo, innovación, escalabilidad, rentabilidad potencial y equipo. Más importante que la lista es que cada criterio tenga una rúbrica con niveles descritos y que mida lo que el programa puede cambiar.

¿Conviene que las empresas presenten un pitch ante el jurado?

Un pitch puede aportar información, y también abre la puerta a sesgos de presentación. En un experimento con el mismo pitch narrado por voces distintas, el 68% de los participantes eligió financiar el narrado por una voz masculina (Brooks y otros, 2014), aunque esos participantes no eran inversionistas. Si se usa pitch, conviene una rúbrica estricta, jueces diversos y combinarlo con la postulación escrita y la encuesta.

En Suricata Labs, desde comienzos de 2026, usamos una herramienta de IA que desarrollamos para evaluar y entrenar pitches. Nos ha permitido calificar con un criterio mucho más objetivo que el de los jueces humanos, sobre todo cuando hay que revisar decenas de pitches en pocos días.

¿Cómo se evita el sesgo de género en la selección?

Con un comité de selección diverso, rúbricas explícitas y revisión de los resultados por género antes de cerrar la lista. GALI encontró que los equipos de mujeres no tienen peor tasa de aceptación en las aceleradoras, pero sí más dificultad para conseguir capital después, y que la presencia de mujeres en el comité y entre los mentores se asocia con más postulaciones de equipos de mujeres.

¿Es justo sortear los cupos de un programa?

Es justo cuando se sortea entre empresas que cumplen los requisitos y tienen puntajes parecidos, porque da a todas la misma oportunidad y reduce el riesgo de favoritismo. El manual La evaluación de impacto en la práctica, del BID y el Banco Mundial, lo considera una regla transparente cuando hay más elegibles que cupos. Conviene anunciarlo en los términos y hacerlo en público. Con pocas empresas sorteadas, la comparación entre ganadoras y no ganadoras sirve para resultados que varían poco o acumulando varias ediciones.

¿Qué se hace con las empresas que no quedan seleccionadas?

Se les informa con claridad por qué no entraron y, si es posible, se les ofrece una ruta alternativa o retroalimentación. Para el programa también son valiosas: con su autorización, sus datos sirven para la evaluación y para ajustar el perfil y los criterios de la siguiente convocatoria.

Qué dejar escrito antes de abrir la convocatoria

Una convocatoria bien diseñada deja escritos, antes de abrir, el perfil de empresa al que le sirve el programa, los requisitos que lo protegen, una rúbrica con niveles descritos, la forma de ajustar los puntajes del jurado y la regla para decidir el medio de la lista. Con eso el programa llega a las empresas a las que más les puede servir y conserva lo necesario para demostrarlo después.

Si nos compartes el borrador de tu próxima convocatoria, revisamos contigo los requisitos, la rúbrica y la regla de selección antes de publicarla.

Pide una sesión de diseño | Cómo trabajamos con instituciones

Lee también: Cómo diseñar un programa de apoyo empresarial | Cómo escribir los términos de referencia de un operador