Teoría de cambio para programas de desarrollo empresarial: cómo explicar por qué tu programa debería funcionar

Key Takeaways

• Una teoría de cambio explica cómo se espera que las actividades de un programa produzcan resultados en las empresas, eslabón por eslabón y con sus supuestos escritos. Se apoya en la definición de la síntesis metodológica de UNICEF (Rogers, 2014).
• Es el punto de partida para diseñar una evaluación de impacto y se construye al inicio del diseño del programa. Así lo plantea el manual La evaluación de impacto en la práctica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (Gertler y otros, 2017).
• Los eslabones intermedios son los más frágiles y los menos medidos. Casi todos los programas de formación empresarial logran que las empresas adopten algunas prácticas, pero el cambio es modesto, y el metaanálisis de David McKenzie (2021) estima efectos reales pero pequeños: alrededor de 10% en utilidades y 5% en ventas.
• Una práctica adoptada puede abandonarse si no le sirve al negocio. En un experimento con 160 sastres de Accra, Ghana, quienes recibieron consultoría empezaron a llevar registros y la mayoría los dejó después, sin evidencia de mayores ganancias (Karlan, Knight y Udry, 2015). La lección de diseño es probar antes si la práctica es rentable para el segmento.
• Medir al inicio y al final no basta para saber en qué eslabón se rompió la cadena. Sin datos de los eslabones intermedios no se distingue un problema de ejecución de un problema de diseño.

Todo programa de apoyo empresarial descansa en una explicación de por qué debería funcionar, aunque nadie la haya escrito. "Si les damos asesoría, las empresas van a mejorar sus prácticas y van a vender más" es una teoría de cambio. Casi siempre es una teoría incompleta, porque se salta lo que tiene que pasar en el medio y lo que se está dando por hecho.

Si diseñas, financias o evalúas programas con empresas en América Latina, desde un multilateral, una secretaría de desarrollo económico, una cámara de comercio o una fundación, aquí está el método en siete pasos, un ejemplo de un programa de gestión financiera y lo que dice la evidencia sobre qué eslabones se rompen.

¿Qué es una teoría de cambio?

Una teoría de cambio es la explicación de cómo las actividades de un programa llevan a los resultados que se esperan, con la secuencia de cambios intermedios y las condiciones que deben cumplirse en cada paso. También se escribe teoría del cambio; las dos son traducciones de theory of change.

La síntesis metodológica de Patricia Rogers para UNICEF (2014) la define como la explicación de cómo se entiende que las actividades produzcan una serie de resultados que contribuyen a los impactos finales previstos, y aclara que puede hacerse para un proyecto, un programa, una política o una organización. Muchas representaciones agregan los supuestos: las condiciones necesarias para que funcione que escapan al control de quien ejecuta.

El término se difundió en los años noventa con el trabajo del Aspen Institute sobre evaluación de iniciativas comunitarias complejas. La revisión de Isabel Vogel para la cooperación británica (DFID, 2012), basada en 40 entrevistas con 25 organizaciones, encontró consenso sobre sus elementos mínimos: el contexto, el cambio de largo plazo, la secuencia de cambios, los supuestos y un diagrama acompañado de una narrativa.

En Colombia, el lenguaje oficial del Departamento Nacional de Planeación (DNP) para formular y hacer seguimiento a la inversión pública es la cadena de valor: insumos, actividades, productos y resultados. El término teoría de cambio aparece sobre todo en las evaluaciones de política del sistema Sinergia, como la evaluación de Vive Digital. Una forma práctica de entender la relación es esta: la teoría de cambio es la cadena de valor con los mecanismos y los supuestos de cada eslabón escritos.

¿Cuál es la diferencia entre teoría de cambio y marco lógico?

La matriz de marco lógico resume qué entrega el programa, cómo se mide y qué se asume, en un formato fijo de cuatro por cuatro. La teoría de cambio explica por qué esas entregas deberían cambiar el comportamiento de las empresas, y no tiene un formato único.

Vogel señala que la matriz suele esconder el tramo más incierto, el que va de los productos a los resultados de largo plazo. La cooperación alemana (GIZ) pone énfasis en el uso de los productos como resultado intermedio para hacer visible ese tramo. En un programa empresarial equivale a preguntar si la empresa usa lo que se le entregó.

Conviene hacer primero la teoría de cambio y después resumirla en la matriz. Cómo armar la matriz está en marco lógico aplicado a programas empresariales.

¿Qué eslabones de la teoría de cambio fallan más en los programas empresariales?

Los eslabones que más fallan son los intermedios, entre recibir la asesoría, usarla y que eso produzca un resultado en el negocio, porque en cada uno hay una decisión de la empresa que el programa no controla. La revisión de McKenzie y Woodruff sobre evaluaciones de formación empresarial en países en desarrollo permite seguir cada tramo:

• Asistir. Aunque la formación sea gratuita, en promedio solo participa alrededor del 65% de las empresas invitadas.
• Adoptar. Casi todos los programas logran que las empresas apliquen algunas prácticas, pero el cambio es modesto: entre 5 y 10 puntos porcentuales en los casos típicos.
• Sostener. Las empresas pueden empezar una práctica y abandonarla, y la evidencia casi no lo registra: ocho de los 13 estudios revisados midieron a un año o menos.
• Ganar. Pocos estudios encuentran efectos significativos en ventas o ganancias, en parte porque las muestras no alcanzan para detectarlos.

El contraste lo da un experimento con grandes empresas textiles de India, con varias plantas cada una (Bloom y otros, 2013). Con cinco meses de consultoría intensiva, la adopción de 38 prácticas de gestión pasó del 25,6% al 63,4% de las prácticas, se mantuvo después de que los consultores se fueron y la productividad subió 17% en el primer año. Allí el eslabón se sostuvo. El mismo estudio encontró que, a medida que caían las barreras de información, el tiempo de los dueños se volvió un freno creciente: pasó de explicar el 3,7% de las prácticas no adoptadas al 14% en nueve meses.

La evidencia más cercana a la región también muestra que el eslabón se puede sostener cuando el acompañamiento está bien diseñado. En Colombia, un experimento con 159 autopartistas comparó consultoría individual y consultoría en grupos de tres a ocho empresas (Iacovone, Maloney y McKenzie, 2022). Las dos mejoraron las prácticas de gestión entre 8 y 10 puntos porcentuales, el efecto se mantuvo al menos un año, y la consultoría grupal costó cerca de un tercio de la individual. Tres a cuatro años después, las empresas que recibieron la consultoría grupal mostraban más empleo y más ventas. En México, pymes de Puebla que recibieron consultoría subsidiada mejoraron su productividad y, cinco años después, tenían más empleados; lo contamos en la guía de indicadores. Y el metaanálisis de McKenzie (2021) concluye que la formación tradicional sí mueve utilidades y ventas, con efectos demasiado pequeños para que la mayoría de los estudios individuales los detecte.

La lección para el diseño es que el eslabón de adopción depende del tipo de empresa, de la intensidad del acompañamiento y de si la práctica le sirve de verdad a ese negocio. Una teoría de cambio que lo da por hecho está escondiendo el riesgo principal del programa.

Cómo construir la teoría de cambio de un programa paso a paso

1. Empieza por la situación de las empresas

Antes de pensar en actividades, describe el problema que tienen las empresas que quieres atender, sus causas y sus consecuencias. Rogers recomienda que la teoría de cambio arranque de ese análisis de situación, y que después se decida qué parte del problema va a atacar el programa.

Es el mismo análisis que el árbol de problemas del marco lógico: hazlo una vez y úsalo en los dos documentos. Trabájalo con datos y con empresarios del segmento. Si el diagnóstico dice que las empresas no crecen porque no llevan cuentas, pregunta también por qué no las llevan. La respuesta (falta de tiempo, desconfianza, que no les sirve para nada concreto) cambia el programa.

2. Escribe el cambio final y el cambio que el programa sí puede producir

Separa dos cosas. El cambio de largo plazo es el que se busca en el negocio, como más ventas o más empleo, y depende de muchos factores. El cambio directo es lo que el programa espera ver en las empresas al terminar: una práctica adoptada, una decisión tomada, un canal funcionando.

El cambio directo es el que después será el propósito de la matriz de marco lógico y el cambio esperado del diseño del programa. Tiene que poder verificarse en la empresa.

3. Dibuja la secuencia hacia atrás

Desde el cambio directo, pregunta qué tiene que pasar justo antes, y repite hasta llegar a las actividades. En un programa empresarial la secuencia suele tener eslabones como estos, y el número exacto depende del programa: la empresa participa, recibe el entregable, lo entiende, lo usa, cambia una práctica y la práctica produce un resultado.

Construir hacia atrás evita el error más común, que es partir de las actividades que ya se tenían pensadas y unirlas con flechas hasta el resultado deseado. Si un eslabón no tiene ninguna actividad que lo provoque, el programa está esperando que ocurra solo.

4. Explica el mecanismo de cada flecha

Cada flecha es una afirmación causal y necesita una explicación de por qué ocurriría. Rogers distingue dos partes: cómo se produce el cambio en general y cómo la intervención lo desencadena.

"Las empresas adoptan la práctica" no es un mecanismo. "Las empresas adoptan la práctica porque durante el acompañamiento la aplican a una decisión real y ven el resultado en su propio negocio" sí lo es, y además dice qué tiene que tener el acompañamiento.

5. Escribe los supuestos y busca evidencia para cada uno

Los supuestos son las condiciones fuera del control del programa que tienen que cumplirse para que cada eslabón lleve al siguiente. Vogel los describe como las verdaderas teorías dentro de la teoría de cambio, y advierte que hacerlos explícitos es lo más difícil y exige conversarlos con otros.

Para cada supuesto, busca qué evidencia existe: estudios de programas parecidos, datos de ediciones anteriores o la experiencia del operador. Si la evidencia dice que solo dos de cada tres empresas invitadas asisten, la meta de cobertura y el tamaño de la convocatoria tienen que reflejarlo. Si nadie sabe si la práctica es rentable para ese segmento, ese es el primer supuesto que conviene probar.

6. Decide qué medir en cada eslabón

Elige uno o dos indicadores por eslabón, sobre todo en los intermedios: participación, uso del entregable, adopción de la práctica a los tres y a los seis meses. Rogers advierte que si no se miden los resultados intermedios y el programa fracasa, no se puede saber dónde se rompió la cadena.

La teoría de cambio dice qué medir. Cómo escribir cada indicador con su línea base y su ficha técnica está en indicadores para programas de fortalecimiento empresarial.

7. Usa la teoría de cambio para leer los resultados al cierre

Al cierre, recorre la cadena con los datos. Rogers separa dos tipos de falla, y en la práctica conviene descartar una tercera. Si las actividades no llegaron a quien debían, con la intensidad prevista o como estaban diseñadas, es una falla de ejecución y la recomendación es mejorar la operación. Si se ejecutaron como estaban previstas y el cambio no llegó, es una falla de la teoría y lo que hay que repensar es la estrategia. Antes de concluir cualquiera de las dos, revisa si la medición podía detectar el cambio: con pocas empresas o una medición muy temprana, un efecto real puede no verse.

Cuando no hay grupo de comparación (empresas parecidas que no recibieron el programa), el análisis de contribución de John Mayne permite llegar a conclusiones razonables con cuatro piezas: una teoría de cambio plausible, evidencia de que las actividades se hicieron, evidencia de que los eslabones esperados ocurrieron y un examen de los otros factores que pudieron influir. La pregunta deja de ser cuánto causó el programa y pasa a ser si es razonable concluir que hizo una diferencia.

Ejemplo de teoría de cambio: programa de gestión financiera para microempresas

Piensa en un programa que acompaña a microempresas para que lleven sus números y los usen para decidir cuánto inventario comprar. Para un comité, la teoría de cambio cabe en una página: un diagrama como este y una narrativa corta que explique cada flecha.

Asiste a las sesiones → Tiene su registro configurado → Registra durante tres meses → Ajusta sus pedidos de inventario con sus números → Baja el inventario inmovilizado

El eslabón de uso es el que más conviene vigilar. Si a los tres meses la mayoría dejó de registrar, el programa sabe a tiempo que tiene que revisar lo que la herramienta le pide al dueño y lo que le devuelve, antes de culpar a la formación. Y para fijar la meta de participación sirve la evidencia: si en promedio asisten dos de cada tres empresas invitadas, la convocatoria tiene que ser más grande que la meta.

Para pasar esta teoría de cambio a la matriz de marco lógico, los eslabones de participación y entregable corresponden a los componentes, los de uso y decisión forman el propósito, y el resultado en el inventario queda en el fin, porque depende de factores que el programa no controla. Los supuestos de cada eslabón pasan a la columna de supuestos de la fila correspondiente. Sin grupo de comparación, ese último eslabón se reporta como contribución, apoyado en la evidencia de los anteriores.

Caso real: los sastres de Ghana que adoptaron y abandonaron

Entre 2008 y 2011, Dean Karlan, Ryan Knight y Christopher Udry hicieron un experimento con 160 sastres de Accra, Ghana (Karlan, Knight y Udry, 2015). Un grupo recibió un año de consultoría estándar de una firma internacional, otro una donación que duplicaba su capital de trabajo, otro ambas cosas y otro nada. Casi todos eran talleres de cinco personas o menos, y al empezar solo el 17% de los sastres llevaba registros escritos.

La consultoría cambió las prácticas de los sastres en el corto plazo, pero el cambio no duró. Dentro del grupo que recibió consultoría, la proporción que llevaba registros cayó del 63% al 28%, y la caída no se debió a que el grupo de control los alcanzara. Un año después de terminada la consultoría, las prácticas de los dos grupos ya no se distinguían, y los autores no encontraron evidencia de que la consultoría aumentara las ganancias. Su interpretación es que los sastres probaron las prácticas, comprobaron que en su negocio no eran rentables y volvieron a lo de antes. Las cifras vienen del documento de trabajo de 2014 publicado por Innovations for Poverty Action.

Leído como teoría de cambio, el caso deja tres lecciones:

Comparado con el estudio de India, el caso sugiere que la misma flecha ("si adoptan, ganan más") puede cumplirse en una empresa textil grande y no en un taller de cinco personas cuando la práctica no se adapta al negocio. Los dos estudios difieren en muchas cosas, así que más que una regla es una razón para escribir los supuestos por segmento y probarlos. En microempresas, el mecanismo tiene que pasar por una decisión concreta del dueño, como en el ejemplo del inventario.

Preguntas frecuentes sobre la teoría de cambio en programas empresariales

¿Es lo mismo teoría de cambio que teoría del cambio?

Sí. Son dos traducciones de theory of change que circulan en América Latina: UNICEF usa "teoría del cambio" y muchos financiadores y evaluadores dicen "teoría de cambio". Se refieren al mismo método.

¿Cómo se usa la teoría de cambio para evaluar un programa sin grupo de comparación?

Se usa como guía para el análisis de contribución: se verifica que las actividades se hicieron, que los eslabones intermedios ocurrieron y que se examinaron los otros factores que pudieron influir, reconociendo su peso cuando lo tuvieron. No permite decir cuánto causó el programa con precisión, pero sí sostener con evidencia que es razonable afirmar que contribuyó.

¿Debe la entidad financiadora exigir una teoría de cambio?

Puede pedirla, con cuidado de que no se vuelva un formulario más. La revisión de Vogel encontró que muchas organizaciones temen que, si se vuelve obligatoria, se llene para cumplir y pierda su valor de análisis. Funciona mejor como una conversación de diseño entre quien financia y quien opera, revisada con datos durante la ejecución.

¿Quién debe construir la teoría de cambio de un programa?

Quien financia y quien opera, juntos, con empresarios del segmento que se quiere atender. El financiador conoce el cambio que necesita reportar, el operador conoce lo que pasa en las sesiones y los empresarios saben qué supuestos no se cumplen en su negocio. Una teoría de cambio escrita por una sola de esas partes suele tener los supuestos de las otras dos sin examinar.

¿Cada cuánto se revisa la teoría de cambio?

Al menos en un punto intermedio de la ejecución y al cierre, con los datos de los eslabones intermedios en la mano. Si un supuesto resultó falso, se ajusta el programa o la teoría, y la siguiente edición arranca de una versión corregida. Ese ciclo es lo que vuelve útil la teoría de cambio.

La teoría de cambio dice dónde mirar

Una teoría de cambio bien construida no garantiza que el programa funcione. Lo que sí hace es decir de antemano qué tiene que pasar en cada empresa, qué se está suponiendo y dónde conviene medir, para que cuando algo falle se sepa en qué eslabón y qué hacer distinto.

Si estás diseñando un programa y quieres revisar su teoría de cambio con alguien que lo haya operado, podemos hacerlo contigo en una sesión de trabajo.

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